Turci jsou velcí stavaři

• Foto

Řídíte zahraniční expanzi Metrostavu. Nelitujete někdy, že jste odešel z čela divize a vplul do nové role?
Nelituji a vlastně jsem i rád, protože jsem se profesně posunul dál. Díky zahraničí se můžu permanentně rozvíjet.

Jak se za ty čtyři roky změnil přístup Metrostavu k zahraničním stavbám?
Předně jsme udělali dobře, když se zřídil útvar zahraničního podnikání, který koordinuje podnikání mimo český trh. Nejde jen o Metrostav, ale o celou skupinu, která dnes v zahraničí působí. Zrovna nedávno jsme jednali o tom, jak uspořádat naše organizační složky a dceřiné společnosti v Německu, kde jsme získali nové zakázky prostřednictvím akvizice BeMo Tunnelling nebo i v kooperaci BeMo s Metrostavem či Subterrou.

A proč jsme šli ven? Hlavně kvůli neutěšenému stavu českého trhu v dopravním stavitelství. Pokud chtěla celá skupina Metrostav zachovat počet zaměstnanců, objem firmy a nechtěla stagnovat, ale zachovat technologický rozvoj, tak musela nějak novým obratem nahradit propad stavebního trhu v České republice. Což se díky zahraničí a Slovensku, které do působnosti našeho útvaru nespadá, protože český a slovenský trh považujeme za domácí, docela slušně daří.

Když už jste nakousl Slovensko, proč se daří Slovákům na rozdíl od Česka připravit a stavět velké infrastrukturní projekty?
Nevidím do toho detailně, ale myslím si, že je zakopaný pes v dlouhodobé přípravě. Když se podívám na přípravu dálniční sítě a tunelových staveb, Slovensko tomu věnuje úsilí od poloviny devadesátých let. Například tunely plánovali hned po osamostatnění v roce 1993. A než se stavby naplno rozběhly, trvalo to 15 let. Myslím si, že jde o dlouhodobou koncepční práci.

Jak zatím hodnotíte akvizici BeMo Tunnelling?
My jsme BeMo Tunnelling koupili v rámci konkurzu Alpine Bau někdy před třemi lety. Byl to riskantní krok, protože firma byla – stejně jako všechny součásti Alpine – poškozená konkurzem. Od té doby probíhá konsolidace, která ještě není u konce, protože po nákupu firmy se začaly objevovat problémy způsobené konkurzem.

Můžete být konkrétnější?
Řešili jsme třeba problém, že všechny řídicí systémy a výpočetní techniku vlastnil koncern. A BeMo Tunneling byla samostatná společnost, nebo samostatný daňový subjekt, který ale do koncernu spadal a v rámci pravidel musel využívat softwary, výpočetní techniku a řídící systémy v rámci Alpine. Když nastal konkurz, „matka“ zkrachovala, přišel konkurzní správce a zabavil všechny softwary, počítače a odvezl je. Ze dne na den jsme ztratili nástroje, bez kterých si dnes člověk nedokáže představit, že je možné řídit firmu. Rychle se tedy musela nakoupit výpočetní technika a přejít na softwary, které BeMo používalo ještě předtím, než se stalo součástí koncernu Alpine. To byl například jeden z úkolů, jak firmu ochránit před krachem.

Do jaké míry jsou části a divize, které dělají v zahraničí, nezávislé na ředitelství? Co si vše samy zajištují a co vy koordinujete?
Vytyčují si strategii, kde budou podnikat. My jsme od toho, abychom jim dávali náměty, usnadňovali vstup na zahraniční trhy, a když tam působí více firem skupiny Metrostav, koordinovali jejich činnost. Dále pomáháme otevírat nové zahraniční trhy, hlídáme i procesy, aby se nepřijímaly příliš rizikové zakázky a vstupovalo se na riskantní trhy. To je, myslím, jedním z našich důležitých úkolů.

Můžete vypíchnout nějaká rizika, která v rámci risk managementu nejvíce sledujete? Předpokládám, že sledujete i politické prostředí, bezpečnost…
Pochopitelně. Náš útvar jednak udělá vyhodnocení podnikatelského prostředí dané země, abychom věděli, kam jdeme, do jakých rizik se tam pouštíme, zda je tam pro nás potenciál z hlediska uplatnění našich kapacit a know-how. To je první krok. Když se rozhodneme, že tam jdeme, tak se to týká už posuzování jednotlivých zakázek. V některých zemích pomáháme více, v některých méně. Záleží na tom, jakou má divize zkušenost a jak silně personálně má obsazené své příslušné zahraniční podnikání. Podle toho je naše činnost nasměrována. Ale kupříkladu při otevírání nových lokalit je naše role a posuzování rizik nejdůležitější.

Jak se daří motivovat zaměstnance k práci v zahraničí? Řada firem nemá problém sehnat zakázky v zahraničí, ale má problém dostat na ni fungující tým, který je na místě ochotný pracovat a zároveň je dostatečně jazykově vybavený.
To určitě problém je. Stavby se staví na různých místech, musíte za nimi cestovat a zvyknout si musí i rodina. Pochopitelně může být práce v zahraničí určitým lákadlem pro lidi, kteří končí vysokou školu a chtějí získat nějaké zkušenosti. A nabídnout jim onu zkušenost pro ně může být určitým bonusem, ale zase pouze do určité doby, než si založí rodinu. Dokonce když už rodinu mají a mají partnera, který je ochoten s nimi v zahraničí působit. Ale máme i případy, kdy někteří naši manažeři žili i s rodinami na zahraničních zakázkách, jenže pak jim děti dorostou do školního věku a chtějí, aby studovaly v Česku, nebo alespoň na jednom místě. Předpokladem je tedy mobilita a tolerance rodiny. Na nás je zase, abychom pro ně nastavili přijatelné podmínky. Sehnat lidi pro zahraničí není jednoduché, a to teď mluvím hlavně o technicích. Dělnický personál můžeme vyvážet na západ a sever od našich hranic, když tedy pominu Polsko. Ale jinam rozhodně ne.

Na severu mají lepší podmínky a nechybí tedy motivace vycestovat?
Jasně. Motivací je i plat, který tamní legislativa předepisuje. Jedeme řádně podle pravidel, což znamená, že lidé mají větší výdělky, ale také musí mít určitou mobilitu. U dělnického personálu je to zase tak, že třeba dvě třetiny pracovního času tráví v zahraničí a jednu třetinu poté doma. Takže mají zase delší volno doma. A zdá se, že na takový režim si rodiny mohou zvyknout.

Takový přístup je možný i u klíčových lidí, kteří třeba řídí ražbu tunelů v Norsku?
Zejména u klíčových lidí, které na projektu máte, je to složitější. Jsou na něm nepostradatelní, bez nich nemůže stavba tzv. „jet“. A úměrně tomu je doba, kterou stráví doma, mnohem kratší. Problém je také v tom, že dnes prakticky nejsou žádné tunelové stavby v Čechách. Takže možnost točit lidi a střídat je tak, že někdo bude dělat venku a někdo doma a vystřídají se, dnes v podstatě neexistuje. Z tohoto pohledu je třeba režim uspořádat tak, aby na projektu byli dva zastupitelní projektoví manažeři, jejichž plat nebude moci být třeba takový, jaký by zahraničí náležel. Ale jsou schopní se venku střídat a doba, kterou by mohli být doma s rodinou, je delší. Tedy alespoň jedna třetina roku doma a dvě třetiny venku, nebo zhruba půl na půl.

Dá se odhadnout, kolik máte lidí v zahraničí?
Řekl bych, že Metrostav a Subterra dnes dohromady do zahraničí vyváží něco mezi 400 – 500 pracovníky. Když do toho ale zahrneme naše dceřiné společnosti a brali bychom za zahraničí i Slovensko, tak v zahraničí pracuje něco přes 1 500 lidí z celkových 5 000 ve Skupině Metrostav.

A tady těch 1500 lidí, což je necelá třetina, vytváří zhruba 40 procent obratu skupiny Metrostav.
40 procent vytváří včetně Slovenska. Bez Slovenska je to asi 30 procent. Se Slovenskem 40 procent a do toho pochopitelně započítáváme i BeMo Tunnelling. Nevyvážíme ale pouze lidi. Například v Polsku, kde jsme poslední tři roky velmi úspěšní, tvoří tři čtvrtiny personálu Poláci a čtvrtinu Češi.

Poláci vyžadují, aby se zapojovalo tolik domácích kapacit?
Na jednu stranu mají nastavené podmínky, aby se zapojovaly místní kapacity, ale na druhou stranu i my potřebujeme místní lidi. Vždy tam musíte mít nějakého partnera. Tím partnerem je buď místní firma, se kterou kooperujete, nebo místní zaměstnanci, které zaměstnáváte.

Zastavme se u Polska. Když přišla divize 4 před lety s nápadem, že chce jít do Polska, věřil tomu tehdy někdo? I kvůli problémům dalších stavebních firem včetně Doprastavu.
Divize 4 už v Polsku byla předtím a realizovala v něm jednu menší zakázku. Tehdy jsme více spolupracovali se slovenským Doprastavem, jehož negativní zkušenosti na polském trhu pro nás byly velkým poučením. Na základě toho jsme zvolili strategii, jak předcházet a čelit některým problémům polského trhu. Byl to jeden z velkých risků, který Metrostav v zahraničním podnikání udělal. A nebylo jednoduché tento krok prosadit. Vedení divize 4 ale zakázku opravdu hodně chtělo, protože v té době byl trh ještě hladovější, než je teď. Viděli v Polsku příležitost, jak udržet svou velikost, know-how, lidi i technologie. A z těchto důvodů se podařilo přesvědčit vedení společnosti, že je krok do Polska pro divizi důležitý. Navíc první velké zakázce věnovali takové úsilí, že se podařilo velmi problematické polské prostředí zvládnout, prolomit a díky tomu získal Metrostav v Polsku velmi dobrou reputaci. Za což patří lidem, kteří se Polsku věnují, velký dík, protože to rozhodně neměli jednoduché.

Kromě divize 4 je v zahraničí velmi aktivní i „pětka“. Co další části skupiny?
Z hlediska Metrostavu je to zejména o divizi 4 a divizi 5. Pak samozřejmě Subterra a ještě divize 3 Metrostavu, která působí v Bělorusku, kde už postavila dva dopravně-logistické areály v Kozloviči u Brestu a v Ščitomiriči u Minsku. Realizovali jsme je s exportním financováním a úspěšně. Oba dva projekty se splácí a nevznikla žádná pojistná událost jako u jiných staveb na východě.

Stavbu financovala Česká exportní banka?
Ne, spolupracovali jsme s Komerční bankou a s pojištěním EGAPu.

Dosáhli jste na další projekty v Bělorusku?
Ke konci minulého roku jsme získali nový projekt na výstavbu čistírny odpadních vod v Brestu, který budeme zahajovat letos. Celkově se v Bělorusku snažíme zakotvit, protože pokud by se nám to podařilo, tak by to pro nás mohla být průlomová země směrem na východ.

Zajímali jste se i o metro v Minsku, jak vypadá aktuální stav?
Složitě. Nabízeli jsme na něj exportní financování v poměrně vysoké hodnotě asi 300 milionů euro. Tuto výši jsme vyjednali s EGAPem a s klubem bank, kde byly komerční banky i ČEB. Bohužel pro běloruskou stranu nebyly podmínky z České republiky zas tak atraktivní. Zejména kvůli pojištění, protože Bělorusko je v 7. kategorii rizika vývozu. To je poměrně vysoká kategorie, tudíž nás válcuje konkurence z Číny a Turecka. Hlavně Čína nabízela lepší podmínky, ale nakonec se Bělorusové nerozhodli pro žádnou z variant, protože jejich ekonomika si v současné době nemůže dovolit žádné další zadlužování. Takže z tohoto pohledu je účast na metru odložená, ale jednáme tam o dalších projektech a jednáme i o spolupráci s místním, minským Metrostrojem. Věříme, že se nám do budoucna podaří v Bělorusku zůstat a já věřím i tomu, že třeba na metru, ne asi v pozici, jak jsme si představovali, ale že se budeme s Metrostrojem na nějakých částech podílet.

Dá se na těchto trzích fungovat bez exportního financování?
Ani bych to nedoporučoval. Tam, kde chybí finance, má pro nás exportní financování ohromný význam a mrzí nás, že došlo k tolika problematickým projektům, které poškodily, nebo snížily ochotu poskytovat dále exportní úvěrování do zahraničí. U těch projektů asi některé důvody mohly být i objektivní, nastaly změnou ekonomického prostředí, která nebyla úplně předpokládaná, ale v některých případech měly být projekty lépe posuzované dopředu a šlo se u nich, z našeho pohledu, do enormního rizika, což poškodilo celkovou ochotu a podporu exportu stavebních prací a vývozu investičních celků do zahraničí.

Když se podívám, jak působí francouzské a německé firmy na východě, tak my jsme bez podpory handicapovaní, protože oni tu podporu mají.

A ještě úplně v jiných řádech.
V úplně jiných řádech. Je škoda, že Česká republika v exportu ztrácí. Dříve byla i vývozcem investičních celků do zahraničí a tuto schopnost ztrácí. Neexistují velké firmy, které by vývoz investičních celků zastřešily. Je to dnes vidět i na některých vládních misích. Jezdí spíše klub menších dodavatelů, kteří se sdružují a nabízí se jako výhoda českého vývozu do daného státu. Daný stát chce ale spíš mít jednoho partnera. Nechce mít žádný klub menších firem. Chce mít jednoho partnera, který to garantuje. Z tohoto pohledu tady takovýto garant vývozu větších investičních celků dnes chybí.

Máte ambici jím být?
Já si myslím, že Metrostav sám o sobě by možná tu ambici chtěl mít, ale ta podpora by potom musela být mnohem vyšší. Musela by fungovat Česká exportní banka, pojišťovací společnost a muselo by se to brát jako státní zájem.

Dlouho se mluvilo o vašem zájmu na metru v Baku?
Zajímali jsme se, ale bohužel. Ázerbajdžánská ekonomika je vázaná na ropu a vzhledem k cenám ropy, ale i přehřátí jejich ekonomiky, v souvislosti třeba s pořádáním evropských sportovních her, je tam dnes spíše nedostatek investičních prostředků. V Baku se plánovala výstavba několika nových linek metra, ale v podstatě se pořád dostavuje jen fialová linka. A od pražského Mott MacDonaldu víme, že se pokračování metra momentálně ani neprojektuje.

Co ostatní východní země?
V Rusku držíme organizační složku, která je neaktivní i kvůli kondici ruské ekonomiky. Ale pokud se situace bude zlepšovat, pak by naše cesta měla vést přes Bělorusko, protože je členem Euroasijské unie a určité certifikáty jsou v rámci ní platné. Máme třeba certifikát generálního dodavatele staveb, který jsme získali v Bělorusku a ve spolupráci s několika běloruskými partnery věříme, že pokud se s nimi bude dařit spolupracovat v Bělorusku, tak pak lze snáze proniknout i na ten ruský trh, než kdybychom tam šli napřímo sami.

To znamená potom potenciálně i do jižnějších zemí jako je Kazachstán?
V tuto chvíli ne, protože nemůžeme být všude. Řekl bych, že už dnes se pohybujeme na hraně finančních a personálních možností pro působení v zahraničí. Další dramatické rozšířování tedy nehrozí. 

Ani akvizičně?
Akvizičně jsme takový pokus udělali de facto teď v Turecku, kde jsme před jedním a půl rokem založili společnou firmu s jinou tureckou, soukromou, rodinnou firmou.

To je Ankara Insaat?
Ano. Dnes tam máme tedy společnost Metrostav Ankara Insaat, která se od srpna minulého roku může zúčastňovat veřejných zakázek v Turecku a také se jich zúčastňovat začala. Přihlásili jsme se už asi do 30 prekvalifikací a podali jsme zatím 2 nebo 3 cenové nabídky. Postupně tedy začínáme společně působit na tureckém trhu.

Vy jste tuším rok čekali, než jste mohli do veřejných zakázek.
Ano. Firma musí rok na trhu existovat, než se může začít zúčastňovat veřejných zakázek.

V Turecku musíte mít nejdříve nějakou realizaci v soukromém sektoru, nebo stačí pouze počkat na trhu?
Jednak tam má realizaci náš partner a jednak tam využíváme reference Metrostavu, které jsou přenositelné. Když spojíme know-how Metrostavu se znalostí místního trhu našich partnerů, věříme, že dokážeme na tureckém trhu uspět. Vše jsme pak spojili dohromady pro působení na tureckém trhu.

Jaké jsou podíly v Ankara Insaat?
Je to zhruba půl na půl. My tam máme o něco málo větší podíl, abychom mohli přenášet reference.

Jaké stavby vás tam typově zajímají?
Zajímají nás infrastrukturální stavby. Náš partner umí silnice, mosty, pozemní stavby a tím, že se spojili s námi, snaží se naučit i tunely. Takže v současné době realizují svojí první tunelovou stavbu v Turecku. A vůbec ji nedělají špatně. Naším dlouhodobým cílem jsou zejména velké infrastrukturální stavby. A máme ambici posunout se z pozice střední firmy do pozice univerzální stavební firmy. Není to vůbec lehký úkol, protože na tureckém trhu je ohromná konkurence. Turci jsou velcí stavaři. Staví nejen v Turecku, ale i na Blízkém východě a v Rusku. Ruské stavebnictví bylo v posledních letech hodně postavené na tureckých firmách.

Ani kvalita není špatná, že?
Kvalita vůbec není špatná. Dokonce jsem byl mile překvapen z pořádku i z péče o pracovníky na stavbách. Stavebnictví je v Turecku velmi silné i velikostí stavebních zakázek, co jsou vypisované. To jsou většinou 30 – 50 km úseky rychlostních komunikací, silnic nebo dálnic s mosty a tunely. Referenční požadavky jsou ohromné, proto dochází k velkému sdružování tureckých firem, aby se na ně vůbec dosáhlo. Referenční požadavky jsou striktní, systém na dokládání referencí je propracovaný a myslím, že bychom se měli co učit, jak to mají zorganizované. A na některé z velkých staveb podá nabídku 50 až 60 sdružení.

Včetně cenových nabídek?
Ne, cenových nabídek je pak přibližně 50 %. My jsme se zúčastnili prekvalifikace na výstavbu metra v Istanbulu. Podali jsme jednu nabídku na prekvalifikaci na depo a šest na výstavbu nových linek v Istanbulu, dohromady v délce 80 km a asi 70 stanic. To je vypsané. V tuto chvíli běží soutěž, ve které už prekvalifikace byla vyhodnocena. My jsme tedy, kromě depa, ani v jedné této soutěži nebyli připuštěni do podání cenové nabídky. Na depo jsme nabídku podali, ale na linky metra jsme neuspěli.

Takže sbíráte zkušenosti, jakým způsobem se účastnit prekvalifikací, aby vás tam pustili, učíte se systém referencí a prokopáváte se teď tím trhem.
V podstatě ano.

Konzultovali jste vstup na turecký trh třeba i s dalšími českými firmami, které jsou tam úspěšné (AŽD Praha, Škoda Transportation, CZ Loko)?
AŽD Praha je určitě firma, která má v zahraničí velké zkušenosti. S panem ředitelem Žateckým si čas od času sdílíme zkušenosti a dáváme si i rady, kdo jak a kde uspěl.

Komunikujeme i se Škodou Transportation, s panem ředitelem Jelínkem, spojení českého stavaře s českým výrobcem vagonů metra má svoji logiku.

Jak sledujete počínání své bývalé divize 5 a jejího současného vedení v čele s Romanem Fuksou?
Myslím si, že nemají v České republice vůbec jednoduchou pozici. Výstavní skříní pětky byly vždy tunely, a to jsou dnes u nás pouze Ejpovice. Naopak v zahraničí se jim daří získávat zajímavé zakázky ve Finsku, Norsku, na Islandu. Tak věřím, že se stavebnictví zvedne i tady, aby i v Čechách měli více práce. Není snadné točit jen zakázky v zahraničí. Vůbec Romanovi nezávidím roli, kterou má. Ale má pod sebou mraky šikovných lidí, které by bylo škoda ztratit.

Nedávno získala pětka železniční zakázku v Hostivaři.
To je pravda a přeji jim i další zakázky. Bohužel ale nejsou v tunelech. A bojím se, že tunelařina v České republice bude trochu zakrňovat a zanikat. Já jsem měl štěstí, že za mého působení jsme realizovali několik tunelových staveb souběžně a situace byla úplně jiná. Můžu těžko srovnávat jeho působení a moje působení z hlediska podmínek, které jsou. On to má určitě mnohem těžší a přeji mu, aby zakázek bylo víc a jestli se jím podaří získat Hostivař – zatím mají nejnižší cenu – tak aby se jim podařilo získat i příští velkou tunelovou stavbu, která v Čechách bude. Aby i rozvoj tunelářské části divize nebyl opřený pouze o zahraničí, protože pracovat pouze v zahraničí je dlouhodobě téměř nemožné.

Vy jste v divizi končil v podstatě s prodloužením metra „A“. Jaký je osud štítů Tonda a Adéla?
Po konzultaci s Herrenknechtem je máme uskladněny a rozjednaná je i případná repase a opětovné nasazení. Bohužel se je nepodařilo zatím nikam umístit. Déčko v Praze nezačalo, protože nejraději bychom je samozřejmě nechali tady v Česku. I si myslím, že by to mělo největší význam pro Dopravní podnik, kdyby se mohly nasadit tady. Ale na to bude veřejná soutěž, kde bude Metrostav jedním z uchazečů. A jestli tam bude moci dělat Tonda a Adéla, se ještě uvidí. Hledali jsme využití v Baku, Minsku, byl tady námět i do Iránu, ale nakonec se ani jeden z nich neukázal jako reálný, takže stále čekají na své použití.

Takže potenciální prodej zatím ne?
My věříme, že se je podaří uplatnit na projektu Metrostavu.

Autor

• Svoboda Petr (pes)