„Jsem pracovní sportovec,“

Proč se o Vás dnes moc nepíše?
Nevyhledávám média a ani nevím, proč bych měl. Minimálně jste jeden z významných manažerů Metrostavu. Ano, ale nepotřebuji se předvádět. Nedávno jsem dostal ocenění za přínos celému stavebnictví, takže za mnou stojí nějaký příběh, a myslím, že i přínos oboru.

Na co jste ze své kariéry hrdý?
Vezmu-li práci pouze v Metrostavu, vybudovali jsme z ničeho funkční divizi s významnou pozicí ve firmě. V roce 2016 měla obrat kolem 4,7 miliardy ročně. Zaměstnává přes 550 lidí a obrat je podepřen i adekvátními zisky. Již několik let má v tomto smyslu ve firmě dominantní postavení. Nicméně mohli bychom být ještě lepší. Větší část obratu děláme v zahraničí a konkrétně v Polsku. Doma se trh propadl a podle mě bychom mohli bez problému tuzemský obrat ze současných 1,5 miliardy ročně zdvojnásobit.

Jak začal příběh divize 4?
Nedohodl jsem se s předchozím zaměstnavatelem na nové mandátní smlouvě a ve firmě jsem skončil. Metrostav si zakládá na tom, že je univerzální stavební firmou, ale tehdy dopravní stavby a především dálnice – s výjimkou tunelů – prakticky nedělal. Proto jsme se dohodli, že zkusím mezeru zaplnit, aby se univerzalita firmy ještě více posílila. A tak vznikla bez zakázek a lidí divize 4. Vyrostla na zelené louce a na externích lidských zdrojích, protože lidi z Metrostavu jsem přetahovat nesměl.

Vzpomenete si na první stavbu, kterou jste v Metrostavu řídil?
Byla to „Rekonstrukce mostu přes Berounku v Lahovicích“. Moje první velká a zajímavá stavba ve firmě. Divize vznikla 1. února 2001 a zakázku jsme získali na konci léta. Na začátku jsem měl v ruce jen dva papíry – rozhodnutí o zřízení divize, a že jsem jejím ředitelem.

Jací byli první lidé, které jste si přivedl?
První jsem dostal sekretářku. Půjčil mi ji na čas generální ředitel. Pak jsme začali nabírat vlastní personál.

Kde jste hledali lidi a jsou na divizi někteří dodnes?
Hotoví stavbaři na trhu nebyli. Vybudoval jsem divizi na absolventech, kteří se časem protřídili. I když pár zkušených jsem samozřejmě měl. A z těch absolventů je řada velice šikovných ve firmě dodnes a zastávají významné pozice. Vždy jsem se snažil dávat lidem zodpovědné úkoly bez ohledu na délku praxe. Když jsem viděl, že je člověk schopný a angažovaný, tak jsem ho ustanovil do funkce, kam by se u jiných divizí nedostal. Protože ty měly tradici, byly vybudované a byli tam již lidé v nějakém věku s předpokládaným kariérním postupem. Zatímco u nás pozice teprve vznikaly a lidi zde nebyli tzv. „zaběhlí“.

Jak se divize z nuly postupně rozšiřovala na 2,5 – 3 miliardy obratu ročně, zvyšoval se počet projektů a tím pádem počet dalších útvarů v rámci vedení divize a tím také potenciální počet míst pro šikovné lidi. Mně nedělalo problém udělat vedoucím projektu někoho, komu nebylo ještě třicet, ale musel pro to mít předpoklady.

Navíc u mladých je výhoda, že si je vychováte. Máte možnost jim říct, jak si to představujete a nějak je nasměrovat. Klíčové je, aby všichni přijali stejnou filozofii práce a pozitivně ovlivňovali ostatní. A to se myslím podařilo. Povedlo se najít dobré a šikovné lidi, kteří dostávali na svůj věk mimořádné šance a příležitosti.

Mají stejnou šanci i dnešní absolventi? Nejste už ta „zaběhnutá“ divize?
Myslím si, že mají. Když přijdou k nám, dostanou zadanou práci, a vidíte, jak se k ní staví. Jak moc chtějí, jak jsou usilovní, jak jsou tvrdohlaví. Ty možnosti jsou. Spoustu šikovných lidí jsme proto přesunuli do Polska, které nám přineslo slušný obrat i hospodářský výsledek. Současně je však dobré mít i projekty, na kterých si lidi cvičíte i pro tuzemsko.

Když pomineme Polsko. Jaké nejvýznamnější stavby jste v ČR od roku 2001 dělali?
Pracovali jsme hlavně na dálnicích, většinou ve sdruženích s jinými firmami. Jednou z největších byla D3 Tábor – Veselí nad Lužnicí, ale také D8, nebo dálnice D11, jejíž poslední úsek před Hradcem Králové půjde koncem prázdnin do provozu. Dále jsme budovali úseky D6, D7 či stavbu 512 na Pražském okruhu. Na Moravě jsme se účastnili výstavby D48, D1 a dalších.

A v nedávné době, abychom udrželi obrat, jsme posílili některé technologie. Jsme schopni vlastními pracovníky pokládat živičné vozovky, stavíme obalovny a v posledních letech jsme zavedli výrobu a pokládku betonových vozovek, čímž jsme se dostali k dalším projektům, protože jsme začali plnit kvalifikační předpoklady pro zakázky typu modernizace D1 nebo oprava vozovek na D2. Stručně řečeno, můžeme komplexně postavit jakoukoliv dopravní stavbu. Je to celý komplex přístupu k dopravním stavbám, který začal mosty a postupně se rozšířil na všechny technologie, které souvisí se stavbou silnic a dálnic. Teď už jen, aby byl dostatek zakázek.

Letos a příští rok vypadá trh optimisticky…
Letos jsme získali úsek na dálnici D48 Rybí – Rychaltice, kde jsme cenovou nabídku dělali ještě v minulém roce. Divize 4 je lídr sdružení a stavba má hodnotu přes 2 miliardy korun. Už třetím rokem jsme také aktivní na Slovensku, kde se snažíme získávat zakázky. A loni na podzim jsme začali spolupracovat s dceřinou firmou BeMo, kterou koupil Metrostav od rakouské společnosti Alpine Bau, když byla v konkurzu. BeMo dělá hlavně tunely, ale zřídila novou pobočku, kde plánují i stavby mostů v Německu. S jejím šéfem jsme se dohodli na spolupráci. Již loni jsme podali nabídku na rekonstrukci mostu na dálnici A1 „A1 Tallbrücke Volmarstein“, kterou jsme společně vyhráli a začali realizovat. Takže záběr divize je docela široký, kromě Česka, Slovenska a Polska i Německo.

Kdy dozrála myšlenka, že půjdete do Polska? Samozřejmě to souvisí s tím, že doma nebyla práce, ale proč zrovna tam?
Zaprvé jsme si již nějakou dobu polský trh oťukávali, a zadruhé na něm jsou velké projekty, na které jsou peníze, a existuje vůle stavět. Pracovali jsme za nesmírně tvrdých podmínek, na které české, ale ani jiné západní firmy nebyly zvyklé, ale na druhou stranu investoři měli projekty připravené. Navíc Polsko je v Evropské unii, což je klíčové pro vynutitelnost práva, řeč je podobná, není to tak daleko a platí tam podobné evropské standardy pro stavění. V neposlední řadě jsme měli po všech stránkách skvěle připravený tým pracovníků, pro které to byla přes všechny těžkosti velká výzva - bez toho by to nešlo. Mysleli jsme si, že rizika vstupu na polský trh nejsou nepřekonatelná.

I přes krachy několika firem na polském trhu?
Ano, i přes ty krachy tam platí určitá pravidla, zákony, protože jsme v jednom společenství. Riziko bylo sice veliké, ale svým způsobem limitované. Zásadní bylo, že to hlavně byly obrovské stavby, zakázky, které tady neexistovaly.

Spal jste tehdy dobře?
Já jsem vždycky spal dobře. Jsem odolný vůči stresu.

Je odolnost vůči stresu hlavní manažerskou dovedností?
Určitě je toho daleko více. Je to spíše taková osobní odolnost. Být takový pracovní sportovec (smích). Podávat velké výkony v práci, nestresovat se. Samozřejmě potřebujete i jiné věci. Různé osobnostní vlastnosti. Jsou lidi, na které, když se to vše nahrne, tak zkolabují, to mně se nestává. Pozitivní roli sehrálo i rodinné zázemí.

Měl jste vždy přirozenou autoritu?
Myslím, že ano. Nedělá mi problém rozhodovat, protože nerozhodnost je hrozná. Musíte rozhodnout i za cenu, že třeba rozhodnutí není stoprocentní. Je to o určité manažerské kompetenci.

Jak moc dáte na své podřízené?
Poměrně dost, upřednostňuji týmovou práci. Ale když jste ve firmě šéf, stejně to visí na vás. Nemůže to být tak, že někdo rozhoduje a druhý nese odpovědnost. Musí to jít společně. O svém ranku si každý rozhoduje, ale rozhodovat zásadní věci a potom je svádět na lidi, to by mi přišlo, že není to pravé. Já si poslechnu názory lidí a potom nějak rozhodnu. Tak jsem to dělal vždy. Systém proto musí být vyladěný, musí mít rovnováhu.

Jaký je váš manažerský styl?
Vždycky jsem s lidmi hodně mluvil. Vysvětloval jsem jim svou pozici a poslouchal jsem jejich názory, ale nakonec jsem vždy stejně musel rozhodnout sám.

Chtěl jste být stavařem už od mládí?
Můj otec dělal ve stavebnictví, ale rodiče spíš mysleli, že bych mohl jít na medicínu.

To se vám nechtělo?
Nechtělo. Chodil jsem sice soukromě na latinu, protože tenkrát ještě na gymnáziích nebyla, abych byl na medicínu připravený, ale nakonec jsem ji nevyužil.

Hodně manažerů říká, že jim pomáhá sport. Jste nějak dotknutý sportem?
Moc ne. Jedině lyžováním, dříve turistikou, ale nic mimořádného.

Cítíte, že stát stavařům naslouchá? Protože za posledních x let se situace moc nezměnila. Tvrdí se, že je potřeba narovnat legislativní prostředí, zlepšit přípravu staveb atd.
Ty věci jsou notoricky známé, ale asi to pro politiky není zas tak důležité. Kdyby bylo, něco by s tím udělali.

Myslíte, že by pomohl jeden centralizovaný úřad, kde by se rozhodovalo pouze o stavebnictví?
Upřímně řečeno, nevím. Stát musí mít systém, jak stavby připravit a zainvestovat. Hlavně je ale důležité stavby připravit. Protože stavební firmy nemají problém postavit cokoliv. Rizikem bude samozřejmě nedostatek lidí, s kterým si budeme muset v budoucnu nějak poradit. A uvidíme, jak bude fungovat financování.

Jak ve Vás nazrálo, že skončíte v čele divize?
Člověk má mít hlavně rozum a přemýšlet o všem i s ohledem na věk. Existuje nějaká doba, kdy je optimální z vedoucí pozice odejít, když jste ještě v síle a může dělat i něco jiného. Je potřeba si stanovit tzv. „exit strategy“, jak říkal bývalý premiér úřednické vlády J. Fischer. A takové věci se musejí naplánovat s ohledem na rozestavěnost, případně výrobní náplň divize, a zadruhé též na personální přípravu plynulého pokračování. A já jsem byl dva roky domluvený s generálním ředitelem, že předání připravím. Nikdo na mě netlačil, ale já jsem to tak chtěl. Když máte zakázky v Polsku a na Slovensku, potom ještě Německu, tak pondělí až čtvrtek jsem se chodil domů pouze vyspat, pokud jsem nespal třeba ve Varšavě, v Gdaňsku, nebo v Bratislavě. Stačí, když jedete na Moravu a máte den pryč. Pak jsem měl normální pátek, potom víkend a od pondělí znova. Člověk má věk a říká si, že je potřeba to změnit a nečekat, až vás situace položí, i když to mi zatím zdravotně nehrozilo. Práci jsem se vždy věnoval naplno, ale pak si v určitém momentě řeknete, že si čas nekoupíte, život plyne bez ohledu na to.

Teď máte času víc? Zvolnil jste?
Dělám jiný druh práce.

Co to znamená?
Dělám experta generálního ředitele. Nemám podřízené, nezažívám tlak na výkony a zisky. Teď je spousta věcí, které bych si chtěl ještě užít, nebo zažít, které jsem dosud nestihl. Doma mám věci, které mi stojí, a které jsem nestíhal organizovat.

Zůstaly mi nějaké dlouhodobé úkoly, které jsem nestačil dotáhnout. Například vyúčtování na D3. Snažím se dál o rozšiřování a posilování dopravního stavitelství ve firmě na trhu dopravních staveb – budování dalších obaloven, případně koupě podílů v nich. Dále připravujeme akvizice firem v oboru. O to se nyní starám, takže práce mám dost. Výsledek ale je, že většinou chodím domů normálně po pracovní době a mám šanci si nějaké věci zařídit. Nyní si můžu i někam zajít, třeba na pivo se známými.

Předtím jste pivo nestíhal?
Výjimečně. Když jedete do Polska, tak to zabere minimálně dva dny. Co jde, tak deleguji, vždy jsem se o to hodně snažil, ale některé věci stejně přesunout na druhého nemůžete.

Jste vášnivý cestovatel. Láká vás ještě nějaká destinace, kde jste nebyl?
Těch je spousta. Amerika, Kanada – celé východní pobřeží kontinentu, i v Jižní Americe jsou určitá místa, která mě zajímají. Ani v Asii jsem toho moc neviděl. Dále Skandinávie a v Africe mě láká Namibie. Jenže dovolená má omezený počet dní.

Autor

• Svoboda Petr (pes)